Модальное окно Модальное окно
Перезвонить Вам?
ЦЕЛЬ ЖИЗНИ - ИДТИ К СВОИМ ЦЕЛЯМ
Простить нельзя помиловать. Как поступить с ценными сотрудниками, которые воруют у компании
Простить нельзя помиловать. Как поступить с ценными сотрудниками, которые воруют у компании

«Работал у нас человек, назовем его Сан Саныч. Он отвечал за продажу автомобилей с пробегом, которые нам поставлял из Германии один контрагент. Это был прекрасный специалист, он идеально говорил по-немецки и всегда справлялся со своими задачами.

И вот как-то раз после очередной поставки нам нужно было перевести 12000 дойчмарок (тогда в Германии еще ходила эта валюта), но накладная куда-то подевалась, а Сан Саныч в это время как раз ушел в отпуск. Делать нечего, попросили контрагента прислать нам накладную еще раз. Получаем документ и видим, что сумма в нем другая, с разницей в 400 дойчмарок. Что бы это значило?».

Практический любой топ-менеджер сталкивался с воровством и махинациями у себя на предприятии. Как в этом случае поступить с рядовыми работниками, совершенно ясно. Но что делать, когда обнаруживаешь, что тебя обманывает ключевой сотрудник? Уволить, не задумываясь? Рубить с плеча — не всегда лучший вариант, ведь потеря ценного специалиста может негативно сказаться на всей компании. Простить? А если опять начнет воровать?

Своим опытом делится постоянный автор Клуба Директоров Владимир Моженков, ведущий бизнес практик страны, основатель ГК «АвтоСпецЦентр» и «Ауди Центра Таганка»:

«За 25 лет руководства мне часто приходилось принимать непростые решения. Но, благодаря инциденту с Сан Санычем (чем закончилась история, я расскажу дальше) и другим ситуациям с работниками, я выработал собственную модель 4П в менеджменте: Понять, Помочь, Простить и Поддержать».

Понять

Очень трудная, но, пожалуй, самая важная миссия генерального директора — понять сотрудника на всех этапах его пребывания в компании. Конечно, все начинается с приема на работу. Поэтому я, как гендиректор, за 25 лет провел около 1000 собеседований. Мои коллеги удивляются, когда на вопрос: «Ты что, беседовал со всеми людьми, которые приходили к тебе устраиваться?» я отвечаю: «Да, и не один раз!».

Почему-то многие гендиректора считают, что им, во-первых, некогда, а, во-вторых, для этого есть HR-отдел, который должен заниматься подобными вопросами. Я же уверен, что руководитель просто обязан провести собеседование с каждым кандидатом и определить, способен ли этот человек усилить компанию.

Но обычно директор теряет себя в многозадачности. У него и совещания, и срочные вопросы, и переговоры, и финансирование, и недовольный клиент, и увольнение сотрудника, и ЧП. И вот он крутится в этом всем и думает: раз HR-менеджер подобрал кандидата, значит, мне достаточно взглянуть на него и поставить подпись, где нужно. Ему некогда общаться с сотрудниками. Да и сложно это — разобраться в другом человеке. Даже себя, порой, невозможно понять (о том, как наладить собственный ритм жизни, я писал в предыдущей статье).

Между тем, если принять в компанию неправильного работника, он создаст проблемы как минимум пятидесяти коллегам: станет отвлекать, ссориться, сплетничать, воровать, оскорблять, не выполнять планы, утаивать информацию и т.д. Вот так один человек своим ядом отравляет других.

Поэтому первая задача руководителя — отфильтровать токсичных сотрудников, а вторая — увидеть в каждом кандидате потенциал. И на это нельзя жалеть времени.

Проводя собеседование с каждым новым работником, я старался выяснить, в чем он талантлив, какими успехами гордится, чего хотел бы добиться, о чем мечтает. Правда, в 95% случаев оказывалось, что человек никогда об этом не думал. Тогда я предлагал представить, что мы нанимаем штат в 300 работников, он пришел к нам первым и может выбрать любое направление деятельности.

Из 1000 собеседований было несколько десятков случаев, когда человек приходил на одну вакансию, но в процессе беседы менял свое решение. И мы находили возможность (правда, не всегда это удавалось сделать сразу) перевести его в другой отдел, чтобы там он реализовал свой потенциал.

Конечно, и я ошибался, но у меня было много находок среди сотрудников. Ведь не зря же мы стали лучшим предприятием «Ауди» в Европе. Уверен, это все потому, что у нас на каждом участке работали лучшие сотрудники, «подвиганты» (от слова «подвиг»).
Задача руководителя — суметь понять сотрудника, разглядеть его потенциал, найти того самого «подвиганта», который поможет компании добиться новых высот.

Помочь

Иногда потенциал моих коллег раскрывался неожиданным образом уже в процессе работы. Приведу самый яркий пример.

Как-то раз в корпоративный отдел «Ауди Центра Таганка» пришла новая сотрудница, Ирина Базарова. Умная, коммуникабельная и целеустремленная девушка. Она стала показывать достойные результаты, и мы были довольны ее работой. Однажды, ни с того, ни с сего, она приходит и говорит: «Владимир Николаевич, все, я ухожу». Я, естественно, удивился, решил выяснить, в чем дело, а она в ответ: «Я продала машины всем, кому могла, а теперь клиентов нет, у меня ничего не получается и все валится из рук».

А я внимательно приглядывался к Ирине с первого дня ее работы и увидел, что она — коммуникатор от Бога. Буквально за считанные секунды ей удавалось найти общий язык с любым клиентом. Как можно зарыть такой талант в землю? Я стал ее уговаривать: «Ирина, понимаешь, корпоративные продажи — это продажи рациональные, а вот в отделе розницы клиенты руководствуются эмоциями. Вот как раз там ты и сможешь проявить себя не просто на 100, а на все 200%».

Ирина долго не соглашалась, но мне все-таки удалось ее убедить. И в самом деле, как только мы перевели Ирину в отдел розничных продаж, было ощущение, будто рыбку из аквариума выпустили в океан. И она до такой степени вошла во вкус, что установила рекорд — за год продала 286 автомобилей Ауди. Получается, каждый рабочий день она продавала по одному автомобилю. До сих пор это рекорд «Ауди Центра Таганка», Москвы, России и даже Европы!

К сожалению, большинство руководителей действует по такой схеме: если сотрудник не справляется со своими задачами, пусть уходит, а мы найдем лучше. Между тем, случай с Ириной наглядно показывает, что нельзя быть категоричным. Наоборот, задача лидера — помочь каждому сотруднику найти себя и раскрыть свой потенциал. Даже когда сам человек в себя не верит.

О том, как поверили в меня и мою стратегию, я рассказывал ранее.

Простить

Вернемся к истории про Сан Саныча.

Дожидаюсь я его из отпуска, приглашаю в кабинет, прошу объяснений. А он набрал в рот воды и ни в какую. Я и так спрошу, и эдак — нет, молчит, как белорусский партизан. Говорит только: «Владимир Николаевич, я знаю, что виноват. Поступайте со мной, как считаете нужным. Я приму любое ваше решение».

Я не стал рубить с плеча и взял паузу до выяснения обстоятельств.
Как раз в это время предстояла поездка в Германию, которую я использовал, в том числе, и для встречи с контрагентом. И от немецких коллег узнал, что произошло — за все время Сан Саныч обманул компанию на 12000 дойчмарок и 8000 дойчмарок ему заплатил сам контрагент.

Также я выяснил, что у жены Сан Саныча был рак. Требовалась операция в Германии, которая стоила очень дорого, 24000 дойчмарок. С помощью махинаций Сан Саныч копил деньги, чтобы спасти супругу. Контрагент об этом знал и даже дал часть денег из своего кармана. Операцию провели, но жене это, к сожалению, не помогло, вскоре она умерла.

Я был потрясен этой историей, но все же понимал, что нас обманывал не только Сан Саныч, но и контрагент. Состоялся серьезный разговор, и, чтобы сохранить сотрудничество, немецкие партнеры выплатили нам 24000 дойчмарок компенсации.

Вернувшись в Москву, я собрал команду, чтобы посоветоваться, как быть в такой ситуации. Единодушно решили простить Сан Саныча и оставить его в компании. Он был очень смущен тем, что произошло. Я спрашивал, почему он не рассказал о болезни жены мне, ведь мы бы обязательно помогли! Но что сделано, то сделано.

Сан Саныч проработал в компании еще 7 лет, и за это время больше ни разу нас не подвел. Поэтому я убежден, что прощение — это лучшая мотивация.

К чему я веду?

Что бы ни произошло и как бы ни был виноват тот или иной сотрудник, задача руководителя — тщательно разобраться в ситуации и лишь потом принять решение. Я мог уволить Сан Саныча сразу после того, как получил накладную с другой суммой. Но выяснилось, что цель этого обмана была благородной.

Сталкивался ли я со случаями воровства ради собственного обогащения? Конечно. Прощали ли мы таких вредителей? Определенно, нет. Как только выяснялась истинная причина, сотрудник тут же покидал компанию.

Таким образом, ошибка — это опыт, и я считаю, что одну ошибку не только можно, но и нужно простить. Но если проступок повторяется, то, конечно же, нужно принимать решение о расставании с сотрудником.

Поддержать

Но недостаточно просто великодушно простить провинившегося работника. Любой проступок оставляет горькое послевкусие, поэтому важно показать коллеге, что вы оставили его в компании не ради самоутверждения, а потому что действительно верите в него и видите его потенциал.

Задача генерального директора — поддерживать «подвигантов», ведь именно у них очень напряженный график. Особое внимание следует уделить поддержке «подвигантов»-экстравертов, так как это самая уязвимая категория сотрудников в плане моральной устойчивости.

Руководитель — это «лифт», который должен поднимать самооценку и веру в себя у сотрудников, ведь это и есть главные драйверы успеха любой компании. Команда станет эффективной только тогда, когда руководитель найдет баланс между сумасшедшим графиком и пониманием.